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【凤凰财经网】歌斐资产CEO殷哲:推动中国资产管理行业创新是种使命

发表于 : 2017年01月24日

在2016年华人经济人物获得者中,歌斐资产创始合伙人、董事长兼CEO殷哲可谓是一位初露锋芒的“新锐”;但在中国资产管理行业中,他却是一位广为人知的“老兵”。


他是中国最早一批从事私人财富管理的专业人士,又全程参与了中国首家在纽交所上市的财富管理公司诺亚财富的创立与发展。2010年,观察到中国资产管理行业新趋势的他,毅然开始“归零式”内部创业,以当时国内略显陌生的“母基金(FoF)”模式为切入点,一手打造出歌斐资产。


取名“歌斐”,也是殷哲的提议——在诺亚方舟的圣经故事中,上帝对诺亚说,“你要用歌斐木造一只方舟。”而这艘用歌斐木制造的方舟在40个昼夜大雨中幸存了下来——这个名字,寓意着不惧环境巨变而保持资产稳定持续增长的期许,和以专业精神与谦卑态度应对市场变化的个人坚持。


如今的歌斐资产,以母基金为产品主线,业务范围涵盖私募股权投资、房地产基金投资、公开市场投资、家族财富及全权委托业务等多元化领域。截止2016年第三季度,歌斐资产管理规模已达1148亿人民币。俨然成为国内母基金行业的翘楚。


“大不是我们追求的目标。”殷哲在与2016年华人经济人物盛典总策划张勇的对话中坦承,“保持领先的投资能力才是永远的追求。而推动资产管理行业创新则是一种使命。”


正如2016年华人经济人物评选组委会对他的获奖推荐词:

他是国内专业母基金的掌门人,驾驭一座为投资人防范金融风险、资产保值增值的方舟,是他的责任与梦想。被称为母基金业“男神”,他却永远保持着对市场的谦卑——把握趋势、构建组合、全面覆盖、深度尽调、动态平衡——独到的五维投资体系,让他与团队始终能把握趋势、布局未来。互联网、大健康、文化与教育,他描绘出站在当下洞察未来趋势的投资路线图。而他时时刻刻都肩负投资人的信任与重托,砥砺前行。


也正因为他历经多个资本市场的牛熊周期,亲身实践过一家公司由小到大的全历程,又深谙资产管理行业打造顶尖人才密集团队的经验。殷哲在与2016年华人经济人物盛典总策划张勇的对话中,在投资逻辑、行业发展、战略与领导力、公司管理等各方面都分享了独到观点,诸如“杠杆在投资中的利弊”、“金融创新要研发为先”、“领导力如何实现组织由小到大的惊险一跃”等,颇值深思。


以下是本次独家对话的整理实录,约4000字,你只需15分钟便可领略这位资产管理行业富有洞见的领导者的实在投资意见和深刻管理经验。


2017年投什么、怎么投


凤凰网:资产管理领域2017年的趋势与机会有哪些?从大类资产分别看,哪些是你们短期看好的,哪些是中长期布局的?


殷哲:对未来的预测总是很难。因为市场发生短期波动的几率越来越大,而且“黑天鹅”事件越来越特别多。但也还是有一些客观规律可以遵循,如果一个市场涨得过快,一定会有调整,如果一个市场过度跌得太快,也会反弹。均值回归从长期趋势来看还是很明显的。


从宏观的角度分析,全球最大的问题就是货币太多,低利率、负利率,这个对投资杀伤力很大,会对整个市场的投资造成变形,包括价格虚高。流动性回收的过程,就有一个重新定价的过程。


从中观行业看,传统产业肯定受很大的冲击。在中国这些产业面临两个周期叠加,一个是互联网改造传统产业,用形象的话说就是换一个新的操作系统,现在哪个企业说不要互联网,那基本就没办法赶上时代潮流了;另一个是中国的劳动力成本确实不便宜了,势必过去的产业结构要进行调整,否则没有竞争力。两重周期叠加,让传统的低科技或者劳动力密集型产业,受到很大的压力。


而中国的新兴产业的确在崛起。从应用到技术,从软件到硬件。以色列创新很厉害,但是都到美国市场去落地的,中国自己的创新直接可以在本土市场应用并壮大,这是中国市场很大的机会,也跟社会财富积累到了一定阶段有关系。从这个角度来说,我们看到很多互联网的独角兽公司是印证的。未来比如人工智能、大数据、AR/VR、智能制造等也都会逐渐发展。还有一个好现象,就是当中国的劳动力不便宜,发达城市薪资开始跟海外接轨时,很多海外的人才开始回流,这也会让中国经济得到提升。


从行业比较角度来看,投资在科技创新行业,肯定是对的。只要流动性能保持好,不要借钱去投,用自有财富做长期投资,是很有机会的。


另外就是医疗健康和文化消费升级。15年前,医疗健康占居民支出只是个位数,文化、教育方面的支出接近10%,现在医疗健康、文化教育各占20%。总量在增加,比例在增加,肯定会推动这两个行业有大发展。所以我们非常关注医疗健康、文化、教育。从大的行业来说,是围绕这个布局的。


行业里如何选择具体的选手(公司)呢?我觉得一级市场更有机会,因为二级市场公司相对更成熟,企业都有从不成熟到成熟、从小到大的过程,所以投资一级市场创业者更重要,更能代表未来。


证券市场也是一个很重要的机会,当大家不太关注这个市场的时候,二级市场反而有机会,2017年要配置一点。反而对固定收益、类固定收益产品,阶段性来看我不是太看好。


凤凰网:你刚才讲的很多产品类别配置背后,其实跟杠杆率都有关系。固定收益产品2016年杠杆率达到历史最高点,而股票经历了2015年中到2016年熔断的多次去杠杆,杠杆率大幅下降。从这个角度判断,是否也是做资产配置的角度?不知道我的观察对不对。


殷哲:资产配置的核心就在动态平衡。动态平衡的核心,就是对市场要有判断,不是简单的买什么卖什么,哪些地方加仓或建仓,要根据市场的性价比、资金供需状况、未来的趋势来平衡。


财富管理的首要目标是保住财富,其次是追求收益,是大类资产配置的范畴。从这个角度,安全性第一位。所以必须进行有效分散,结合市场进行选择。和创业相比,理财不会那么容易就让收益急剧膨胀,更重要是安全性守住。角度不一样。


金融的特性就是杠杆。但实际上风险到了一定的阶段,就不应该再用杠杆工具。杠杆工具就是融资,企业需要融资才能发展,问题是有些金融工具在风险很大的时候就不应该用,尤其是新兴市场波动性太大,与成熟市场相对长期稳定、有效、持续的情况不一样。对杠杆的应用,我们一直持谨慎态度。


投资核心竞争力在专注


凤凰网:在歌斐的五维投资体系中:把握趋势、构建组合、全面覆盖、深度尽调、动态平衡。能否具体谈谈每个维度的内涵与之间的关系?你们的核心投资能力又可以如何总结?


殷哲:第一,把握趋势,做金融行业,如果脱离趋势投资,基本就不会获得很好的回报。第二,广泛覆盖,因为我们以做母基金为主,母基金的核心就是看得够广,当然在每一类资产也要在这类资产内看得更广,广泛覆盖是基础,至少看得到,不要到时候看都看不到。第三,就是深度尽调,如何看得更深?要不断升级、迭代,不断把标准体系建得更完备,不断把筛选的网织得更细。第四,构建组合,再好的资产也不能all  in,永远要考虑到风险分散。第五,就是根据市场情况不断调整组合。


五个维度之间是相辅相成的,但都有相对独立的体系,每个之间都有相关关系,包括风控、定价、选择管理人。资产配置有三个核心要素:第一,就是穿越周期,如果是短期的,,没有腾挪的余地,反而风险大。第二,精选管理人。第三,组合平衡。这三个要素始终融合在我们的五维体系里。


公司最重要的核心竞争力,就是专注,我们喜欢金融和投资,建立了做这件事情的长期信心和决心。其实金融行业是靠积累的,时间越长经验越多,越容易有优势。“护城河”要够深,但是要一步一步挖起来,假设只是东挖一道,西挖一道,没有连续性,也就构筑不起“护城河”的壁垒优势。


凤凰网:目前歌斐已经成为中国母基金的领头羊。未来公司的战略是什么?具体实施路径怎么走?


殷哲:大不是我们的追求目标。作为资产管理公司,投资能力是我们永远的追求,对我们母基金而言,就是优选基金、组合管理和把握趋势的能力,建立整体的投资能力。就是跟其他的机构相比,能不能更早的看到项目,更准确的看到项目,更坚定地持有。有竞争,才会推动这个行业的发展。


此外,母基金是基金经理背后的基金经理,所以支持优秀的基金经理,就会对市场有天然的优胜劣汰的作用,从而促进市场的成熟。我们总是挑选那些管理能力不错的、有特色的基金,但也不可能全部都投。歌斐投过的,或多或少在市场上建立了口碑。当然能不能挑到,是我们的能力问题。


张勇:你的战略是对整个行业或资产管理生态圈来讲,要做一些推动作用。


殷哲:对。我们有一个使命感,就是推动中国资产管理行业的创新和发展。对母基金来说,再贴切不过了。确实,中国资产管理行业还在早期,而且资产管理行业的发展,对整个经济是有促进作用的。作为母基金,不单单是获取收益,更重要是在推动行业健康发展上起作用,为整个资产管理行业的发展做更多的贡献。


聚人才要靠合伙人文化


凤凰网:公司战略的落地依赖于内部管理体系,外部看业绩,但内部要看流程的打造、标准的建立,在体系、流程、人员能力的提升上你做对了哪些?


殷哲:诺亚集团大概有2千多人,歌斐只有170多人,不多,因为资产管理行业本身就是轻资产。一般一个企业100人是一个坎,300人是个坎,1千人也是一个坎。永恒的话题就是组织流程再造,流程怎样优化。因为人多以后,信息沟通呈几何、指数级增加,肯定是越做压力越大,大公司和小公司完全不一样。如何保持小公司的优势,又把公司做大?这是一个挑战和难题,我相信每个企业家都会碰到这样的问题,做得好,可能就成为行业领导者;做得不好,可能就会遭遇挫折。核心就是人员和团队。


关键是怎样对社会做出贡献,做有价值的事情。对资产管理来说,它跟财富管理又有点不同,更重要的就是完善自己的投资流程和体系。当然说得容易,真正做好是不容易的。虽然可以借鉴别人的经验,但关键是怎么融会贯通,看到和做到差一万公里。有的时候不是不想做,问题是还有优先次序,先做什么,后做什么,或者根据自己的实际情况,怎样优化,这是无止境的一个事情。


凤凰网:你提到“核心是人员和团队”,在选人才、组团队、带队伍方面,你有哪些经验分享?


殷哲:资产管理行业就是要找到优秀的人才加盟。如何做到?核心是合伙人文化。这是一种平衡和大家共事的文化,跟传统企业有所不同,生产制造型企业,讲究效率,政令通畅,重视执行力,而资产管理行业是人才密集型企业,还要充分体现以人为本。第二,就是持续让团队升级,比如麦肯锡的做法,“up or out”要么就是上,要么就是找更好的地方去,对资产管理行业也是一样。但又要注意团队的稳定性,来了以后,还要融合。融合过程中文化认同很重要,没有合伙人精神是不行的。所以企业的文化和价值观是基础与核心。


提问:文化价值观在你找到他们的时候就已经初步达成共识,还是进来以后给他们灌输?


殷哲:首先要找到有共同的核心文化价值观的人,大家有主要的交集,相互认同、理解,但不一定完全一样。我们找人,最好是本来就认识、熟悉的。最近我们引进很多国际化的人才,留的下来的基础是核心文化价值观是相同的,核心还是对人的理解,绝对不是通过面试就可以了。文化价值观在一段时间要保持一致性。


来了以后,还有磨合的过程。靠的是不断反复的言传身教,还有就是相互之间的互动、交流。我们团队的人员出差是常态,但是必要的沟通是必要的,哪怕不在一个城市,电话会议是家常便饭。


金融创新要审慎,要研发先行


凤凰网:你也表示过,需要始终适应市场去创新和变革。那么,创新的逻辑、流程与风控点是什么?如何看待创新的失败?


殷哲:创新是一件持续的事情,不是靠一个点的创新就ok,要形成一种创新的文化和氛围,大家都愿意不断改善,不断接受新鲜事物,抱着一颗好奇心,这个很重要。不要有条条框框,要多看多想多尝试,过程中小步快跑。等全部想好了,市场机会就没有了,为什么机会是你的呢?在过程中就得不断的创新。


中国很多企业的创新都是自上而下的,什么时候做到自下而上、全员创新,那就了不起了。这个还有很长的路要走。也是一个潜移默化的过程。歌斐在这方面也是在摸索路上。


创新自然会有失败,但金融行业其实没有多少太多的试错的机会。每次投资都得很认真,不像传统企业、制造企业,不行可以重新再来。金融行业不能拿客户的钱去创新,核心还是要看到趋势变化,首先要判断是否值得投资,风险回报比如何,而不是说什么事情都可以尝试一下。


金融行业的创新,前期研发很重要,投研、研发,怎样早于别人看到趋势,但也不是什么都投,还是要有自己的投资逻辑,对行业的研究是基础。没有行业研究,只看人就投也不行。天使基金投资看人还有标准呢,比如名校毕业、有没有合伙人在一起,不是来一个就投一个。


张勇:没错,很多跨国公司比如贝尔和诺华都有非常庞大的研究机构,他们创新的背后就是领先的技术研发。研发放在创新之前,你们与其异曲同工。


领导者要令他人成功、团队成功


凤凰网:你对领导力的定义是什么?最看重的要素有哪些?


殷哲:这个很难回答。小公司跟大公司的领导力就不一样。小公司就是要讲快,强调执行,更重要是强调领导者的以身作则、带团队。做到一定规模后,不能这么做,否则就做不大,你永远是英雄,那后面的人怎么成长?所以要更多的授权、建立标准,培养团队来做。这一点是小公司和大公司的不一样。


当组织发展到一定规模的时候,领导力更多时候要考虑如何令他人成功、团队成功,这一点对一个CEO来说是需要角色转换的,尤其是在从小到大的过程中。再者需要考虑的是团队的信任度问题,需要知道短期和长期怎么平衡,短期可能解决了,但长期看可能并不是最优的。做公司,永远是一个放弃短期、追求长期的过程,领导者要让团队知道,短期和长期之间更重要的目标在于追求长期。优秀的公司始终在放弃短期追求长期的道路上前行。


凤凰网:你在商业界最推崇或者最看重的人谁?


殷哲:我从来没有想过具体哪个人是榜样。每个人都有值得学习的地方,但没有一个人是完美的,这跟我职业习惯有关系。看到一个基金经理,就需要进行判断,考虑怎样在我的组合中构建一个风险回报比最好的组合。很多人都值得敬佩,很多商业行为也需要辩证地看、长期地看,任何事物都有两面性,既要看长期,也要看每个商业模式的挑战,以及怎样看它的发展。事物一直在动态的发展变化。


张勇:有设想过一个完美的CEO组合吗?


殷哲:没有完美,也不可能。每个人都有他的个性,事物都有多样性,假设都是完美的,人类文明就不会进步了。这就是社会,这就是现状。



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